中國的主題公園開發(fā)起步于20世紀(jì)80年代后期，進(jìn)入上世紀(jì)90年代以后，國內(nèi)旅游熱的興起，使龐大的國內(nèi)旅游市場被啟動。近年來，在全國范圍內(nèi)掀起了一股“主題公園熱”，國內(nèi)用短短20年時間就開發(fā)了大大小小2500個主題公園，基本覆蓋了我國大部分省市。2015--2020 年間，國內(nèi)預(yù)計還將增加64個主題公園，潛在入園人次預(yù)計達(dá)到1.66億，總投資額達(dá)到238億美元。

2015年全球主題公園行業(yè)保持7%的增速，國內(nèi)主題公園的游客接待量已超過2億人次，根據(jù)回歸分析擬合結(jié)果顯示，至2025年，我國主題公園的接待量將達(dá)到3.69億人次，年化平均增速達(dá)6.05%。但是，快速發(fā)展的主題樂園也凸顯了不少弊端。

一、同質(zhì)化問題嚴(yán)重

國內(nèi)2500個主題公園中40%都是器械類樂園，成功項目的示范效應(yīng)過大，許多項目追求短平快而盲目山寨和粗制濫造，缺乏獨家特色和品牌IP，形成大量模式和內(nèi)容大同小異的項目，同質(zhì)化問題十分嚴(yán)重。再加上我國主題公園分布區(qū)域集中度很高，這使得長三角、珠三角以及北京地區(qū)主題公園的競爭非常激烈，陷入沒有差異化就只能打價格戰(zhàn)的死循環(huán)。

二、虧損占多數(shù)

國內(nèi)主題公園有70%處于虧損狀態(tài)，20%收支平衡，僅有10%能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。近10 年來涌現(xiàn)的主題公園中，約有80%已經(jīng)倒閉，給國內(nèi)旅游業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失超過3000億元。一方面，同質(zhì)化價格戰(zhàn)下難以獲取競爭優(yōu)勢;另一方面，投資方過分重視對于經(jīng)濟(jì)帶動的正向外部性而忽視可行性分析，盲目投建之后又無心持續(xù)進(jìn)行更新維護(hù)和內(nèi)容創(chuàng)新。失敗爛尾的項目造成的負(fù)面影響不亞于成功項目的正向帶動效應(yīng)，本輪熱潮之下投資仍需冷靜。

三、強(qiáng)者為王

按游客接待量排名，華僑城集團(tuán)常年占據(jù)全球第四亞太第一的位置，華強(qiáng)方特集團(tuán)在2013年和2015年分別位列第九和第八，2015年實現(xiàn)了77.4%的同比增速。長隆集團(tuán)于2014年和2015年分別占據(jù)第九和第七的位置，其旗下的珠海長隆海洋世界以749萬游客接待量位居全球主題公園第十三位、全國主題公園第一位。上海迪士尼、萬達(dá)樂園等強(qiáng)勢上線，這對一些小型主題公園來說，無疑是毀滅性的打擊。

一個主題公園的成功不是偶然的，地理位置、人口分布、運營管理、服務(wù)水準(zhǔn)、內(nèi)容資源、文化內(nèi)涵、產(chǎn)品特色等都是一個主題公園的生命要素。光靠砸錢，沒有區(qū)別于其他主題樂園的特色，盲目跟風(fēng)，是無法實現(xiàn)盈利的。

因此，準(zhǔn)確的主題定位、恰當(dāng)?shù)膱@址選擇、深厚的主題文化內(nèi)涵、獨特的主題創(chuàng)意、深度的主題產(chǎn)品開發(fā)再加上靈活的營銷策略是成功打造主題公園的核心要素!只有結(jié)合市場需求和本土元素、挖掘文化內(nèi)涵，注入文化靈魂、打造獨特的主題才是主題公園吸引力的關(guān)鍵;同時，公園內(nèi)的建筑、景觀、游樂設(shè)施、活動、表演、氣氛、附屬設(shè)施、商品等方面，服務(wù)于“主題”定位，在主題整合下，形成項目的獨特吸引力，突顯其獨特性賣點，最終形成主題品牌，主題公園才能長盛不衰。